世界兩大水泥巨頭拉法基和豪瑞合并一事在國際建材工業引起震驚，用八個字來形容：情理之外，意料之中。

之所以是“情理之外”，是因為在合并公布之前，雙方沒有走漏任何風聲;之所以是“意料之中”，是因為這是世界水泥工業經過2000多年發展的必然規律，世界水泥工業格局與世界經濟發展相一致，面對產能過剩、無序競爭、低價傾銷的市場現狀，必然需要企業聯手。在拉法基、豪瑞雙方都面臨下行壓力的背景下，只有以這種資產重組的方式進行整合，企業才能生存,行業才能實現可持續發展,社會才能不斷進步。此次合并對他們各自的股東、高管層來說是非常明智的選擇。

我國水泥行業從海螺收購白馬山開始，中國建材在全國范圍內的收購便波瀾壯闊地展開，使企業的規模結構得到迅速調整，生產集中度快速提高，但這種大魚吃小魚的重組已成為歷史。而大企業之間的重組雖然開始醞釀，但像拉法基與豪瑞這樣的重組時機尚未完全成熟，有待政府政策支持，金融環境進一步優化和水泥市場化程度進一步提高。

大企業整合必須要突破的N種阻力

目前來看，我國水泥行業的大企業重組正處在起步階段，還處在春秋戰國時代。若要實現大企業合并重組，還存在一些阻力。

首先，我認為時機尚未成熟。中國現在正處在工業化后期時代，工業化程度還未最終完成，基本建設的規模還在擴大，對水泥需求仍在持續增長，各個企業還想不斷通過新建或擴張繼續擴大規模提升自身的核心競爭能力。

我們可以參照國際上曾有過的案例作對比。最典型的是日本水泥和小野田水泥合并，成立太平洋水泥株式會社。1986年日本經濟出現下滑，固定資產投資放緩，水泥需求量開始下降，1995年，日本新首相宣布政府已無財力繼續支持擴大建筑市場的規模，當時國內水泥企業前兩位的日本水泥和小野田水泥就醞釀合并，并很快投入運轉，合并后的太平洋水泥株式會社也一躍進入國際前三。因此，我們可以判斷，只有在供需關系發生明顯變化的時候，才適合進行大企業間的合并重組。

其次，我國目前的市場經濟體制發展還不充分，若要進行大企業間的重組，需要突破體制機制障礙。

再次，缺乏良好的政策環境。目前國家還未發布行之有效的財政政策或者金融政策。前一階段，中國建材集團進行大規模的兼并重組為行業做了巨大貢獻。同時也要看到，當一家大企業去兼并小企業后，面臨很多問題，比如裝備技術落后需要技改等，這需要一筆可觀的費用。但現在國家并沒有實實在在的政策去支持這些被收購的企業提高核心競爭力，以至于他們很難開展技改工作。因此，當務之急就是國家要出臺切實可行的金融政策或財政政策支持大企業進行重組，而且現今到了關鍵的時刻，如果政策不完備，或將很難鞏固之前行業兼并重組的成果。

此外，若要大企業間進行合并重組，必須在全行業范圍內關上新建生產線大門，遏制新增產能。但目前我國新型干法窯本身結構并不合理。從2003年至2008年間建造的新型干法生產線，有很多在工藝完備性，技術先進性、設備可靠性等方面存在一些問題。而在2008年之后的生產線，在各個方面都有很大提升。與之前被兼并重組的企業相比，現在的新型干法線有很強的核心競爭力，這也是目前新建生產線仍然不斷存在的原因之一。因此，如何提升2008年之前所建新型干法窯的各項技術能力至關重要。

許多人希望在國內需求增速趨緩，水泥產能嚴重過剩的情形下，要進一步發揮我國水泥產業的技術、裝備、規模優勢，進一步加強與周邊國家及新興市場國家投資合作，提高企業跨國經營水平，消化國內過剩產能、拓展國際發展新空間。

其實，在我看來，中國水泥行業進入國際市場已有很長時間的探索，中國建材集團、中材集團、海螺水泥等都曾經走出國門。總的來說，我國水泥企業實施走出去戰略比較早，但步履卻很艱難。首先，由于各個國家的國情、法律、行業標準不同，這些大企業集團很難在國際上復制他們在本國發展的成功經驗。其次，我國缺少國際經營方面的復合人才。基于此，我國水泥行業走出去的步子要穩步前進，不能急于求成。